リソースを何に集中させるか意思決定をする

先日、とある創業社長に相談された。

「現場のタスクが増えてバーストしている」とのこと。

 

創業社長であれば、誰もが会社を良くしたいと強いコダワリを持っている。

それが、アレもコレもとなり、気がつけば膨大なタスクとなってしまう。

よくある話だと思います。

 

 

そこでアドバイスしたのが、「タスクを１つ増やすとき、タスクを１つ減らす」という方法。

 

 

「集中」は、成果を出すために最も効果的な方法の一つです。

確かに、創業社長として多くのコダワリを持つ気持ちはわかります。

しかし、組織の資源は有限であり、最も効果的な行為（おそらく３つくらい）に、資源を集中させることが大事です。

この集中するポイントを見極めることは、経営者としての能力が問われる行為です。

逆に言うと、アレもコレも求めることは、経営者としての仕事を怠けているとも言えます。

 

 

そのために、タスクを１つ増やすときには、本当に重要なことかを見極めるためにも、他に削除すべきタスクを探します。

既存のタスクと見比べて、新しいタスクが劣るようであれば、その新しいタスクは「それほど重要ではない」ということです。

逆に、既存のタスクより価値がある、効果的である、ということであれば、「限られたりソース」を利回りが良い行為に振替投資するということになります。

 

 

例えるなら、経営者は100万円の資本（リソース）を、最も効果的な銘柄（行為）に投資する投資家みたいなものです。

新たな銘柄D（行為）が、既存の銘柄A・B・Cより利回りがよければ、振替投資をしましょう。ということです。

 

数字で例えるなら。

既存A３０万円：利回り予測１０％

既存B４０万円：利回り予測１２％

既存C３０万円：利回り予測１３％

 

で、「新規D：利回り予測１５％」と出会ったなら、既存Aの３０万円を解約して、新規Dに投資しましょう。

ということです。

 

もちろん単に追加でもOKですが、その場合は、

既存A２０万円：利回り予測１０％

既存B３０万円：利回り予測１２％

既存C２０万円：利回り予測１３％

新規D３０万円：利回り予測１５％

と、既存ABCへの投資額が減っている（分散している、利回りが下がる）ということを受容しなければなりません。

 

 

もっとも、実際の経営判断では、利回り予測が難しかったり、元本リスクが発生するので、もっと難しい話なのですが・・・

 

 

余談ですが、メンタリストのDAIGOさんは、１つの服を購入するときには、２つの服を廃棄すると決めているそうです。

これにより、服が溢れることを防ぎ、「服選び」という意思決定を減らし、本来なすべきことへ集中できる環境を整えているそうです。

 

 

ドラッガーの言葉を借りるなら

数年ごとに、あらゆるプロセス、製品、手続き、方針について、「もしこれを行っていなかっ たとして、今わかっていることをすべて知りつつ、なおかつ、これを始めるか」を問わなけれ ばならない。

「まったくしなかったならば、何が起こるか」を考えればよい。「何も起こらない」 が答えであるならば、明らかに結論は、その仕事をただちにやめよということになる。

に近いですね。

 

 

 

ということで、自分の反省も含めて

「経営者の仕事は、リソースを何に集中させるか意思決定をすること」

ということを伝えました。